»Das Runde muss ins Eckige«¹ – Wenn Wirtschaft auf Fußball trifft
- Katrin Groß
- vor 5 Tagen
- 7 Min. Lesezeit
Wirtschaft und Fußball scheinen zunächst zwei verschiedene Welten zu sein – hier die Zahlen, dort die Emotionen. Doch bei genauerem Hinsehen offenbart sich ein dichtes Netz gemeinsamer Denkweisen: Leistungsanreize, Teamdynamik, Risikoverhalten und strategische Entscheidungen spielen auf beiden Spielfeldern eine zentrale Rolle. Arbeits- und Verhaltensökonomik liefern Schlüsselerklärungen dafür, warum Menschen (und Spieler) handeln, wie sie handeln – und wie Führung, Motivation und Entscheidungen optimiert werden können.
»Elf Freunde müsst ihr sein!²« – Leistungsanreize und die Tournament Theory.
In der Arbeitsökonomik geht es um die Frage, wie Menschen motiviert werden, Leistung zu erbringen. Ein klassisches Instrument sind Leistungsanreize – beispielsweise Boni oder Aufstiegschancen. Im Fußball entspricht das den Prämien für Tore, Siege oder für den Klassenerhalt.
Die Tournament Theory beschreibt, dass Motivation durch Wettbewerb entsteht. Jeder Spieler strebt nach der Spitzenposition – dem Titelgewinn oder der Stammplatzgarantie. Der Anreiz ist nicht der absolute Gewinn, sondern der relative Vorteil gegenüber anderen. In Unternehmen zeigt sich das etwa in Karriereleitern: Nicht jeder wird Vorstand, aber die Aussicht auf eine Karriere motiviert alle, mehr zu leisten.
Schwierig wird es, wenn der Abstand zwischen Gewinnern und Verlierern zu groß wird. In Mannschaften kann das zu Neid, Spannungen oder strategischem Verhalten führen – ähnlich wie in Betrieben mit überzogenen Bonusstrukturen oder als ungerecht empfundenen Beförderungen. Wenn der gelungene Projektabschluss oder das Erreichen von Quartalszahlen angemessen anerkannt wird, schweißt der Erfolg zusammen und motiviert, auch herausfordernde Phasen zu meistern.
»Wir sind eine gut intrigierte Truppe³« – Principal-Agent-Theory und Führung.
Die Principal-Agent-Theory erklärt das Verhältnis zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent). Der Trainer (Principal) setzt Ziele – etwa taktische Vorgaben –, während die Spieler (Agents) diese umsetzen sollen. Doch haben beide Seiten oft unterschiedliche Informationsstände oder differierende Vorstellungen, wie die Ziele zu erreichen seien.
Das Problem: Spieler könnten sich schonen oder taktisch anders handeln, wenn sie persönliche Nachteile befürchten. Im Sport versucht man dem mit geeigneten Kontroll- und Anreizmechanismen zu begegnen, durch Leistungsdaten, Feedbackgespräche und Vertrauensaufbau. Kaum jemand steht in seinem beruflichen Alltag so unter Beobachtung wie ein Fußballspieler auf dem Feld. Wenn ich an die vielen Stunden denke, die ich als Mutter zweier Handballspieler in diversen Hallen verbracht habe, bin ich mir sicher, dass es niemanden gab, der meine Kinder so anbrüllen durfte, wie der Trainer während des Matches. Das wurde von allen erstaunlich klaglos hingenommen. Das ist in Firmen (zum Glück) so nicht der Fall. Führungskräfte müssen für klare Kommunikation und glaubwürdige Zielsysteme sorgen. Ein Austausch bei divergenten Arbeitsstrategien findet jedoch hoffentlich in gesitteter Zimmerlautstärke statt.
»Modern spielen heißt, wenn man vorne den Ball verliert, muss man hinten schon wieder da sein⁴« – Verhaltensökonomie und Psychologie im Spiel.
Die Verhaltensökonomik bringt Emotionen und Denkfehler ins Spiel – im wahrsten Sinne. Sie erklärt, warum Menschen nicht immer rational entscheiden.
Bei den Kosten, die bei Fußballspielern allein dafür ausgegeben werden, dass sie ihren Namen unter den Vertrag eines Vereins setzen, kann einem schwindlig werden. Dieses Investment muss sich lohnen. Ist das nicht der Fall, fällt es Vereinsverantwortlichen schwer, dies einzugestehen, man tappt in die Sunk-Cost-Falle. Wenn dem vermeintlichen Talent wenig gelingt, kann der Transfer nicht einfach abgeschrieben werden. Ähnlich wie Manager, die weiter in ein zum Scheitern verurteiltes Projekt investieren, nur weil schon viel Geld hineingeflossen ist. Sie halten wie Trainer zu lange an Taktiken fest, in die sie viel hineingesteckt haben, obwohl die Umstände sich geändert haben. Der ein oder andere Aktien-Sparer wird das nachempfinden können. Der Verkauf eines Papiers mit Verlust kostet große Überwindung. Lieber setzt man auf die Hoffnung, dass der Titel in die Gewinnzone drehen wird.
Geleitet wird man hier von der Verlustaversion. Niederlagen schmerzen mehr, als Siege Freude bereiten. Die Ursache dieser Verzerrung mag evolutionsbedingt sein. Ein möglicher Verlust lebenswichtiger Materialien konnte tragischer sein als das kurzzeitige Schwelgen im Überfluss. Wie der Nobelpreisträger Daniel Kahneman zusammen mit Amos Tversky in der sogenannten Prospect Theory aufgezeigt hat, wird ein Gewinn oder Verlust immer auf einen Referenzpunkt hin bewertet. Wer 50 Euro auf dem Konto hat, freut sich über einen Gewinn von 100 Euro mehr als derjenige, dessen Kontostand von 1.000 Euroauf 1.100 Euro steigt, vice versa. Ein Unentschieden fühlt sich für den Favoriten wie eine Niederlage an, für den Außenseiter wie ein Sieg. Bei Unternehmen zeigt sich die Verlustaversion in Risikovermeidung und übervorsichtiger Strategieentwicklung. Chancen werden aus Sicherheitsbedenken nicht genutzt. Die Angst, einen Fehlgriff zu tätigen, überwiegt.
Wer jedoch von Erfolg zu Erfolg eilt, kann der Hot-Hand-Fallacy aufsetzen. Dieser Begriff kommt ursprünglich vom Basketball. Wer einmal trifft, gilt als »heißer Spieler«. Es wird erwartet, dass der nächste Wurf im Korb landet. Tatsächlich treten Spieler, die in der Vergangenheit mehr Fortune besaßen, selbstsicherer auf. Wenn Gegenspieler, möglicherweise unbewusst, voreingenommen sind, kann die Glückssträhne weitergehen. Doch statistisch gesehen ist die »heiße Hand« oft reine Illusion. Weder beim Roulette noch beim Werfen der Münzen kann man aus dem Vergangenen Rückschlüsse auf das zukünftige Geschehen ziehen. Muster werden überschätzt – ob bei Elfmetern oder bei Börsentipps. In der Wirtschaft sollten diese Einsichten helfen, Entscheidungen nüchterner zu betrachten, insbesondere wenn Emotionen mitspielen.
»Manchmal sprech ich mit mir selbst – und dann lachen wir beide⁵« – Humankapital und Teamdynamik.
In der Ökonomie bezeichnet Humankapital das Wissen, die Fähigkeiten und die Gesundheit eines Menschen – seine Leistungsfähigkeit im wirtschaftlichen Kontext. In einer Gesellschaft ist dieses Kapital, anders als Fremd- oder Eigenkapital, in der Bilanz nicht zu finden. Im Fußball ist der Begriff wortwörtlich »das Kapital auf dem Platz«. Sowohl im einen wie in dem anderen Kontext, ist es unabdingbar, den perfekten Rahmen zu schaffen. Angefangen bei der Teamdynamik. Im Fußball entscheidet keine Intuition, wer im Tor steht und wer im Sturm spielt. Jede Position hat klare Aufgaben. Im Unternehmen sollten die Stärken der Teammitglieder ebenso bekannt sein. Wer ist der kreative Kopf, der Spielmacher, wer arbeitet die Details aus und wer hält alles zusammen. Laufwege müssen abgestimmt sein. Die Fußballtaktik »Der Sturm ist der erste Verteidiger« gilt ebenso im Business. Eigene Innovationen sind die beste Verteidigung auf die »Angriffe« der anderen Marktteilnehmer. Alle Rollen ideal zu besetzen ist Aufgabe der Personalführung. Trainer und Führungskräfte teilen eine zentrale Aufgabe: Talente zu erkennen, zu fördern und durch gezieltes Feedback zu steuern. Ein Team, das aus lauter Top-Talenten besteht, ist nicht zwangsläufig ein Erfolgsgarant, wenn das Zusammenspiel der Superstars nicht funktioniert.
Was die Kabinenansprache des Trainers in der Halbzeitanalyse ist, ist das Feedback-Gespräch im Betrieb. Eine gute Führungskraft hilf bei der Reflektion: Was lief gut, wo gibt es noch Potential? So wie der Trainer nach der Halbzeitpause das Team mit Anpassungen neu ausgerichtet zurück auf das Feld schickt, kann die Führungskraft die Kollegen analysieren und Aufgaben justieren.
Wenn der Ball mit einer Schussgeschwindigkeit von 100 km/h am Pfosten abprallt, zeigt er wahre Resilienz. Der ursprünglich aus der Physik stammende Begriff, der sich aus dem lateinischen »resilire«, also »zurückspringen«, ableitet, bezeichnet eine Fähigkeit von Werkstoffen: Unter Druck verformt sich das Material, um nach der Belastung wieder in die Ursprungsform zurückzufinden. Nehmen wir uns also den Ball zum Vorbild und stehen nach dem Rückschlag schnell wieder auf, egal ob wir die gescheiterte Markteinführung veratmen oder das gefangene Gegentor.
Oder wie Jörg Berger es ausdrückt: »Resignation ist der Egoismus der Schwachen«.
»Wir haben unsere Gegner nicht unterschätzt. Sie waren nur besser, als wir dachten⁶« – Prozesse, Taktik und das gemeinsame Ziel.
Ob 4-4-2, 4-3-2-1 oder 4-3-3, das Spielsystem im Fußball ist die taktische Grundordnung. Die Zahlen geben an, wie viele Spieler im Sturm, im Mittelfeld oder in der Abwehr stehen. Die erste Zahl steht für die Anzahl der Verteidiger, die zweite für das Mittelfeld und die letzte Ziffer steht für die Stürmer auf dem Feld. Je nach Ausrichtung wird das eigene Spiel offensiver oder konzentriert sich auf eine stabile Defensive. Genau wie im wirtschaftlichen Kontext, in dem es klare Aufgabenprofile und Prozessabläufe gibt.
Die Standards, quasi die Ecken und Freistöße des Unternehmens, sind die »einstudierten« Auftragsabwicklungen oder Rechnungsfreigaben. Beim »Ballgewinn« reagiert die Firma im schnellen Umschaltspiel auf eine veränderte Marktsituation und passt Produkte an. Mit dem Gegenpressing muss der Betrieb rasch einen »Ballverlust« verarbeiten. Fehler werden korrigiert und den drohenden Kundenverlust, das Gegentor, gilt es zu verhindern.
In kaum einem anderen Gebiet wird so viel gemessen, gezählt und in Statistiken eingepflegt, wie auf dem Fußballfeld. Alles wird mit Kameras erfasst, Vitaldaten der Spieler werden gemessen, zurückgelegte Laufwege, Anzahl der Pässe, Ballbesitzquoten, alles wird analysiert. Auch Unternehmen schauen sich ihre »Expected Goals« an. Hier spricht man von KPIs, die Key Performance Indicators. Die Kennzahlen bewerten beispielsweise die Rentabilität, das Wachstum, die Maschinenauslastungen. Jeder Bereich hat seine Werte. Im Fußballgeschäft wird die Datenanalyse immer ausgefeilter. Datenscouts analysieren kleinteilig, welcher Spieler am besten in das Vereinskonzept passt, welcher vermeintliche unbedeutende Pass eine gelungene Spielszene einläutet. Vereinsverantwortliche, die hier lieber auf ihr Bauchgefühl achten als auf die Datenanalysten, werden auf lange Sicht das Nachsehen haben. Firmen müssen ihre eigenen und die Marktkennzahlen stets im Blick haben, damit das gemeinsame Ziel, der angestrebte Tabellenplatz, erreicht wird.
»Ein Sieg ist nur durch nichts zu ersetzen – vielleicht durch einen souveränen Sieg.⁷« – Fazit.
Fußball und Ökonomie teilen mehr Gemeinsamkeiten, als man denkt: Beide Systeme beruhen auf Motivation, Strategie, Psychologie und Teamarbeit. Wenn Führungskräfte von Trainern lernen – und Trainer von Ökonomen –, können sie ein gemeinsames Erfolgsrezept entwickeln: kluge Anreize, psychologische Empathie und taktische Flexibilität.
Denn ganz gleich, ob auf dem Platz oder im Konferenzraum gilt: Nur wer das Spielsystem versteht, kann es gewinnen.
Quellen: ¹Sepp Herberger, ²Richard Girulatis, ³Toni Polster, ⁴Otto Rehagel, ⁵Horst Hrubesch, ⁶Bobby Robson, ⁷Felix Magath
